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一个超级猎头眼里的领导力
文章来源:博思人才网  发布时间:2017-05-24 16:31:15 

近日拜读了这篇访谈性质的文章,文章的主角是海德思哲(Heidrick & Struggles)全球CEO凯文·凯利,海德思哲是一间高端猎头咨询公司,曾被《华尔街日报》誉为“工作在全球最高层面的咨询公司”。无论是雅虎全球CEO,还是谷歌全球CEO,抑或是IBM前全球CEO,这些高管之所以能与自己东家结缘,都离不开海德思哲的暗中斡旋。从一个猎头的角度来对企业高管领导力进行研读,确实给我带来了一些有益的启发。

文章主要阐述了金融危机对企业领导人带来的教益和新商业环境下高管领导力的培养这两个方面的见解。

首先谈及的是金融危机的教益,凯利提出了金融危机是公司领导力的危机。从上世纪80年代开始,美国企业的董事会和高管层发生了一次核心关注点的范式转换,公司们开始将高管的激励与股东利益挂钩,这导致高管们置个人利益于企业利益之上。在巨大的利益诱惑之下,长期的对可持续战略、领导力、企业公民的考量让位于短期业绩考量。而短期业绩的考量就带来了各种短期投机行为的泛滥,这点启示对于目前中国的企业是非常有益的。中国传统文化中就有术与道的阐述,在现代科学管理理念中也有战略、战术和运营的解释,而落实到领导力方面,则应该是业绩、经验、能力与品格之间的辩证。作为一名高级管理人员,领导力的提升是与责任的增加相适应的,业绩、经验和能力是可以通过历练和训练获得的,但是品格则是需要自己对自身和周边的感悟和修炼来完善的。蓦然想起前段时间所听到的一期关于在工作中修炼的节目,其中日本经营之神稻盛和夫的“工作不是一种赚钱的手段而是一种修行的方式,担水砍柴皆是修行”让我对领导力的品格修行有了更深的认识。当今社会变化万端,只有通过对自身品格,乃至伦理的修行才能从容应对外界的诱惑,率领企业从优秀走向卓越。

文中谈及的第二个问题是全球动荡商业环境中的领导力,凯利认为金融危机并未减缓国际化和全球化的步伐,在接下来的十年里,跨文化沟通和管理的能力将会变得极为关键。对于企业领导人来说,情商(EQ)已经被证明为与智商(IQ)具有同样的重要性,现在文化商(cultural quotient,CQ)的重要性也是不能忽视的问题。对于专注于国内市场的企业而言,CQ的要求可能并不高,但是对于要进行跨国发展的企业来说,高CQ的领导人是一笔无法估量的财富,我想,这也是为什么要在我们的EMBA课程中加入英语的原因之一,只有获得了解文化的工具,才能获得了解文化的机会,从而对自身CQ的修炼有所裨益。同样,对于目前尚未参与国际化竞争的我们来说,CQ的修炼更多的是体现在如何将传统的文化与当前的现实,主流的趋势与企业的特点,企业的环境与员工的工作这几个方面更为有效的融合从而创造并激发蕴含在企业内部的文化潜力来推进企业的健康发展。

通过对该篇访谈的阅读和思考,并结合课程中所讲述 一些要点,让我对自身的修炼有了更深层次的认识和感悟。

文献名称: 对领导力的两点共识

作者: 长江商学院案例研究中心副主任、哈佛大学硕士 刘澜

来源:价值中国网


偶于闲时在网上逡巡,得以品读到由长江商学院副主任所撰写的一篇关于领导力的短文,其文中对领导力的认识引起了我的共鸣。

在文中,作者首先提出的观点是领导力是活动,不是职位。领导力不是你有什么头衔,而是你做了什么。在不同的职位上都可以领导,总统可以领导,职员也可以领导。而在我们传统的观念里,领导更多的是包含着职位的信息,传达的是一种权威的力量。这种观点的提出其实是破除了领导力的限制,尤其是对传统概念中底层或者第一线员工的领导能力的释放和挖潜。基于这个观点,员工可以通过自我领导和领导来提升个人的绩效,管理者则通过领导与激励自我领导来提升所管理组织的绩效。通过激发各个层面的领导力来实现员工价值与组织价值的统一。

与此同时,作者还阐述了权威与领导力之间的关系。他认为权威是领导力的重要资源,但是也可能成为发挥领导力的限制。

为什么权威可能成为发挥领导力的限制?根据海菲兹的说法,管理是解决技术性问题,人们知道问题是什么,也知道怎么解决问题。而领导是解决适应性问题,人们不知道问题的答案,权威也不知道答案。如果权威假装知道答案,就变成了对领导力的限制,因为权威这时只会给出虚假的答案,浪费大家的努力,转移大家的注意力。类似的例子在我们的身边屡见不鲜。

作者在文中提到的第二个观点则是领导力是变革,不是管理。虽然我们之前在经典的管理学中了解过领导与管理的差异,但是领导,管理,领导力,变革,交易这些概念在当前环境中的定义则没有阐述。作者引述了一些当代大师的观点,颇为新颖。例如文中提及海菲兹所说的技术性问题和适应性问题的区别,或者说管理和领导的区别,是大师们关于领导是什么的第二点共识:领导力是变革,不是管理。领导力是改变现状,管理是维持现有的秩序。领导力和管理当然不能截然分开,但是两者之间存在不同是公认的结论。

历史学家、领导力大师伯恩斯在其名著《领导力》一书中,区分了交易型领导和变革型领导。深受该书影响的蒂奇说:“交易型领导其实是管理,变革型领导才是领导。”

在库泽斯和其合作者巴里·波斯纳搜集到的每一个领导力案例中,都包含了某种挑战:有时是一种创新的产品,有时是一项大胆的立法案,有时是开办一家新工厂或者新企业。所有的案例,都包含某种对现状的挑战。也就是说,没有人认为自己的最佳领导力经验是维持现状。

库泽斯说:“如果你在字典里查管理和领导的来源,你会发现管理的词源是手,作为管理者意味着用手操作、处理事物,确保一切正常,有效率,诸如此类的含义。领导的词源是走、旅行和引导。领导力是关于去别的地方,因此你要动员他人。”

同样,科特指出,如同领导的词义所暗示的,领导不会带来稳定和秩序,领导带来的是运动。领导的职能是带来建设性的或适应性的变革。而管理的基本职能是自动平衡,即通过让关键变量持续保持在容许的范围内,使系统维持下去。任何自我平衡过程的重要方面都是控制,因此控制处于管理的中心位置。变革也需要管理,但是成功的变革,70%—90%靠领导力,只有10%—30%要靠管理。

柯林斯说:“领导者能够思考组织的新的应用,能够把组织引向从来没有去过的方向。领导更多是关于方向,管理更多是关于效力和实现那个方向。”马奇则用比喻来解释:领导力包括疏通管道和书写诗歌两个方面,而疏通管道就是大多数人所说的管理,书写诗歌就是大多数人所说的领导。

基于上面的观点和理念,作为企业的高层主管或领导,我们其实是应该对自身的工作内容进行详细地审视,同时结合当前组织的需求和所处的阶段,来平衡实施领导力和实施管理之间的程度,或者说是比例。以此来提升个人和组织效率和实施的效果。

 

作者:郝智伟 岳占仁

来源:《IT经理世界》2010年第4期

 

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